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  • 亏损项目原因分析及追责探讨
      时间:2018-09-07  点击量:   
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    亏损项目原因分析及追责探讨

                                                                纪委工作部 于涛

     

    企业运行的目的是为了赚取利润,但施工企业在实际经营过程中,由于各种各样的原因,会形成施工项目的亏损。随着施工项目的投资规模越来越大,一旦形成亏损,亏损数额也会越来越大,不但会对企业的经营造成极大的困扰,更会对企业的社会信誉造成严重影响,比较极端的甚至会影响企业在某个领域的生存和发展。

    在工作过程中,我们处理和汇总了企业的所有亏损项目,对亏损项目的亏损原因进行了总结分析,对其造成的影响进行了探讨,对部分已经形成结论的亏损项目进行了处理,通过汇总分析,发现其存在一些共性,具有一定的借鉴意义,可尽量避免再发生类似情况,对促进施工企业的项目管理具有积极推动作用。

     

    亏损项目的亏损原因分析

     

    造成项目亏损的原因很多,有的是共性问题,有的是项目的特性,通过对企业所有亏损项目进行总结分析,发现前期的亏损项目具有以下特点:

    一、项目前期策划不到位。有的项目中标以后,为了赶时间,马上组织人员上场,仓促开工,没有认真进行前期策划,项目评估、责任成本预算不准确,甚至有的项目根本没有做,这也跟企业前期的管理模式有关,早期企业对这部分工作并没有像现在这样重视。造成了企业对项目的管控不严,甚至部分项目管理失控。项目部在管理过程中没有目标性,走一步算一步,没有约束性,干到什么程度算什么程度,没有压力感和紧迫性,全凭项目领导个人的自觉性。这种情况下全看人品,对自己要求严格的项目经理会认真负责,尽力管好项目,稍微对自己放松的就会造成项目效益流失,甚至最后形成亏损。

    二、项目人员流动性大,人员不固定。通过观察亏损项目的人员变动,可以发现亏损越严重的项目人员变动越大,尤其是项目经理,部分项目的项目经理最多的换过五任,管理人员也是频繁调动,项目部人员组成极不稳定。造成了人心不稳。本来项目情况可能就不是很乐观,人人思动,精力又不放在工作上,项目管理怎么可能运行好。作为项目主管,如果对项目不能认真负责,看情况不妙,不想办法促进管理,只想走人,推脱责任,必然会造成管理失控,形势越来越严重。作为继任者来说,如果不能全心全力投入工作,迅速扭转形势,难免会产生破罐子破摔的心理,形成恶性循环,一任接一任,到最后亏损越来越大。

    三、过程管控不到位,成本管理失控。通过审核,所有的亏损项目都存在成本管理失控的问题,有的还极其严重,是造成亏损的主要原因。几乎所有亏损项目,在整个项目施工过程中都没有进行经济活动分析,物资材料的使用、机械设备的租赁、施工队伍的计价完全处于失控状态。到最后决算时才发现材料超耗严重、租赁设备浪费、施工队伍计价超量,但为时已晚,损失无法挽回。

    四、对外关系处理不到位,困扰项目工作的开展,更对企业信誉造成不良影响。项目亏损,必然会在资金方面存在不足,从而影响到工期,甚至质量、安全等各方面都会存在问题。这显然与业主、监理等管理方的要求存在冲突,造成对方不满意。时间一长形成恶性循环,一些正常的工作要求都不会配合,工作难度会越来越大,关系越来越僵。甚至部分项目到最后闹到与业主对簿公堂的地步,给企业的经营和信誉影响极大。

    另外部分项目亏损有自己独特的原因,整体来看项目的起始管理十分重要,一旦开始不利,往往会形成恶性循环,到最后不可收拾。

     

    亏损项目的追责处理

     

    由于亏损项目对企业的影响极大,所以现在企业对亏损项目的处理也越来越重视,从集团公司到公司本身对亏损项目的处理追责都提出了严格的要求,也制定了各种办法,采取了各种措施,下大力气整治亏损项目,提高企业的管理效益和管理水平。在此过程中,针对不同的情况,采取了一些措施,取得了一定效果。对于在项目来说,吸取教训、尽量避免亏损才是王道。

    一、坚持“有亏必究、绝不放过”的原则。所有的亏损项目,坚持有亏必究,绝不放过。对于部分拖延时间较长,“法人管项目”实行之前形成的亏损项目,由于时间较长,项目亏损已不可逆转,形成事实,对于此类项目,追责难度较大。因为历经几任项目人员变动,亏损责任无法划分,不管是成本还是物资设备,都无法确定实际责任,计划部门计量是否准确也无法确定,到最后纪委追责没有任何依据,难度极大。但是公司还是坚持必须追责、绝不放过,审计一个,追责一个,没有任何理由。

    二、实行“追前任、迫后任”的原则。建筑公司构成比较复杂,由原水利水电公司、原建安公司、原成都分公司部分项目等多家公司合并而成,项目构成复杂,客观历史原因众多。

    针对前期的亏损项目,依照现在的管理办法进行追责,困难重重:一是管理模式的变化。以前实行项目经理负责制,项目经理权利极大,项目部相当于公司的代理机构,几乎可以全权代表公司行使管理权力。二是历经多年人员变更,前后责任无法分清。三是管理模式变化,造成承担的责任变化。现在实行“法人管项目”,许多在以前的管理模式下是正常的管理方式,在现在看来都属于违规行为,都要追究责任。

    在此情况下,为尽快处理问题,避免矛盾激化,综合考虑,只能采取“前期从快处理、后期重点预防”的原则。对于拖延时间较长,问题较复杂,责任划分困难的亏损项目,重点放在追究处理责任较重的第一任项目经理,对于后期项目主管责任划分很难,在处理过程中,几乎所有后期的项目主管都认为自己不应该承担责任。在处理过程中大部分人也都认为第一任责任最重。

    经过慎重研究,综合分析,在没有特殊情况下,采取重点追责第一任责任最重的项目领导,给予相关人员经济处分和纪律处分。通过对前任的追责,对以后上任的人员予以警戒,吸取教训,以儆效尤。

    三、坚持“惩前毖后、治病救人”的原则。对于客观原因占主要的亏损项目,认真分析,正确对待。该追责追责,对于认真、努力工作的同志,还是正常使用。大家普遍认为,在亏损、困难的项目工作过的同志,更能适应各种工作环境,只要人心稳定,这类同志更会珍惜来自不易的工作机会,能发挥出更大的工作能量。

    在工作中发现,大部分职工对亏损项目极其厌恶,几乎没有人愿意在亏损项目工作,这不但对企业的效益和信誉有不好的影响,对于个人的发展更是影响巨大。不可否认,往往同时毕业的人员,切不管效益如何,就年轻人最关心的发展机会来说在效益好的项目比在亏损项目的更多,上升更快。所以作为企业来说,从一开始就要采取措施尽量避免出现项目亏损,这不管从企业效益还是个人发展来说,都是至关重要的。     

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